Introdução
Na época em que estive gestor estratégico de pessoas em grandes projetos de infraestrutura, vivenciei um modelo de gestão que transformava comunidades e garantia resultados duradouros.
A experiência na infraestrutura de grande porte no Brasil mostrou que o maior patrimônio de uma empresa de construção pesada não está em suas máquinas, mas nas pessoas que forma e desenvolve. Este memorial registra práticas de seleção, capacitação e multiplicação de talentos que marcaram a minha trajetória e que podem servir de referência a empresas e contratantes comprometidos com a excelência em gestão e sustentabilidade social.
Método de Seleção
No planejamento do RH não existia gastos com anúncios de vagas, toda contratação era por intermédio de aviso interno e classificação dos treinandos e aprendizes.
- Origem comunitária: jovens eram selecionados diretamente em escolas públicas locais. - Critério objetivo: 12 melhores em exatas + 12 melhores em humanas, priorizando redação e raciocínio lógico. - Oportunidade social: foco em famílias sem recursos financeiros para bancar estudos ou vestibular em grandes centros.
Eram lapidadas e promovidas dentro da própria estrutura organizacional.
No máximo, as concorrentes ficariam à espreita, querendo roubar os bons talentos já prontos, pois não existia essa disponibilidade imediata no mercado.
Era a rádio corredor/peão, que chamavam essa tradição interna de mosca branca.
Existia uma máxima que dizia “Uma empresa de construção pesada que põem anúncio em jornais ou meios de comunicação para contratação, das duas, uma: ou tem um péssimo gestor, ou é uma péssima companhia. Uma empresa que tem uma boa cultura empresarial não precisa correr atrás de candidatos, são os candidatos que correm atrás da empresa”.
A não ser que seja nova no ramo, ou esteja numa região que tenha escassez de mão-de-obra qualificada.
Formação Prática
- Job rotation: passagem obrigatória por diversos setores antes da efetivação. - Banco interno de talentos: funções complexas formadas dentro da empresa (topografia, laboratório, solda, elétrica, operação de guindaste etc.). - Mentoria contínua: cada profissional experiente tinha a obrigação de ensinar e criar o seu substituto.
Dentro do projeto, eles passavam por esse rodízio de funções, aprendiam diretamente com esses mentores e engenheiros sêniores, e tinham sempre um “segundinho” preparado para assumir. Mais do que treinamento, era uma estratégia de sucessão natural e formação de especialistas.
Nossa filosofia de gestão tinha três pilares:
- Vontade,
- Comprometimento e
- Interação
Filosofia de Gestão
- Valores fundamentais: vontade, comprometimento e interação. - Gestão estratégica de talentos: administração das necessidades humanas de pertencimento e reconhecimento. - Liderança de campo: engenheiro de “botina suja”, próximo da equipe e da comunidade.
Relações Institucionais
- Política da boa vizinhança: integração com comunidade, autoridades locais e contratante. - Atendimento e imagem: inspirados por Jan Carlzon (“a hora da verdade”) e Rolim Amaro (“sua majestade, o cliente”). - Prevenção de conflitos: relações sólidas garantiam estabilidade nos momentos de crise.
Legado
- Profissionais por nos formados se tornaram referência em todo o Brasil. - A metodologia transformou jovens sem perspectiva em especialistas de alto nível. - A cultura de formar internamente criou diferenciais competitivos duradouros.
O resultado foi extraordinário: jovens sem perspectiva se tornaram profissionais reconhecidos nacionalmente. A empresa ganhou vantagem competitiva e construiu um legado humano.
Infelizmente, esse modelo foi abandonado.
Hoje, muitas construtoras passaram a enxergar a formação e retenção de pessoas apenas como um custo — manter talentos na “entressafra”, entre o fim de um contrato e o início de outro, passou a ser visto como um peso, e não como investimento.
O que se perdeu vai muito além de um número contábil: perdeu-se a capacidade de perpetuar excelência, de consolidar uma cultura organizacional forte e de formar profissionais que carregariam adiante o legado técnico e humano dessas empresas.
E aqui cabe um alerta: isso não é exclusivo da construção pesada. Qualquer ramo ou atividade empresarial que tratar a gestão de pessoas apenas como despesa imediata estará sacrificando seu futuro. A diferença entre custo e investimento está justamente na forma como uma organização decide valorizar — ou não — o capital humano.
Conclusão
Este memorial reforça que, na construção pesada, mais do que edificar infraestrutura, é necessário promover e criar "prateleira" de qualificados. A multiplicação de talentos garante não apenas o sucesso imediato de um empreendimento, mas também o desenvolvimento sustentável das comunidades envolvidas e a perpetuação da empresa como referência no setor.
Não basta erguer obras. É preciso erguer pessoas.
Formar talentos é, antes de tudo, construir futuro.
DULA, Paulo César: Advogado, pós-graduado em direito e processo do trabalho, MBA-FGV em GE Estratégia; Gestão de Projetos e foi especialista em gestão de talentos. (OAB/DF 29.342).
